一提到精益六西格玛，我脑子里冒出来的，不是什么高深的统计学图表，也不是一堆穿着各色“腰带”的大师们故作高深的样子。

不，完全不是。

我看到的，是一间乱得像被轰炸过的车间。零件、工具、半成品，毫无章法地堆在地上，工人们像没头苍蝇一样，为了找一个扳手能跑遍半个厂房。我还看到，一个办公室里，一份文件从递交到最终审批，需要盖上十几个章，在不同部门之间漂流整整两个星期，而真正花在“处理”这件事上的时间，可能连半小时都不到。

这就是现实。是我们每天都在面对的，那种让人抓狂、却又习以为常的混乱和低效。

而精益六西格玛，在我看来，它不是什么“管理哲学”，也不是什么“先进工具”。它就是一把手术刀，一把锋利到极致、冷静到无情的刀。它的唯一目的，就是精准地切除掉组织躯体里那些名为浪费和变异的肿瘤。

咱们先掰开来说。

精益（Lean），这东西，说白了，就是个“洁癖”，一个对效率有着偏执追求的洁癖。它的祖师爷在丰田，琢磨的就是怎么能让汽车造得又快又好，还不多花一分冤枉钱。精益的眼睛里，揉不进一点沙子。任何不直接为客户创造价值的活动，全都是浪费（Muda）。

什么叫浪费？

• 生产线上一堆没人要的半成品？那是库存浪费。
• 工人站在那儿等上一个工序的零件？那是等待浪费。
• 把零件从仓库搬到车间，再从车间这头搬到那头？那是运输浪费。
• 一个螺丝拧三圈就够，你非要设计成拧十圈？那是过度加工。
• 员工弯腰、转身、到处走到处找？那是动作浪费。
• 生产出来的东西有瑕疵，得返工？那是次品浪费。
• 生产了一堆市场根本不想要的功能？那是过度生产，这是万恶之源！

精益最厉害的武器之一，叫价值流图（Value Stream Mapping）。别被这名字唬住了，其实就是拉着一群人，从客户下单开始，到产品交到客户手上为止，把整个流程一步一步，像画连环画一样画出来。什么时候在增值，什么时候在等待，什么时候在搬运，一目了然。我跟你说，大多数公司第一次画这个图的时候，那个场面，简直是大型“打脸”现场。你会震惊地发现，一件东西从头到尾，真正“增值”的时间可能只占了总时间的百分之几，甚至更少！剩下的，全是在各种各TMD浪费中度过的。

精益追求的，是一种行云流水般的“流动”。它要把那些因为浪费而造成的“淤塞”和“断点”全部打通，让价值像一条大河，顺畅地流向客户。

好，说完了洁癖的精益，再来看看强迫症的六西格玛（Six Sigma）。

如果说精益对付的是那些看得见的、明晃晃的浪费，那么六西格玛要对付的，就是那些看不见的、藏在数据背后的魔鬼——变异（Variation）。

什么叫变异？

很简单。你点一份外卖，今天半小时送到，明天一个半小时送到，这就是变异。你去一家咖啡店，今天的拿铁香醇可口，明天的就淡得像水，这也是变异。客户最恨什么？就是这种不确定性！他们要的是稳定、可靠、每次都一样好的产品和服务。

六西格玛就是一群数据的信徒，他们不相信感觉，不相信“经验”，只相信冷冰冰的数据。他们手里最经典的武器，就是DMAIC。这五个字母简直就是一套侦探办案的标准流程：

• D - 定义（Define）：明确问题。不是“客户不满意”这种模糊的话，而是“过去三个月，A产品的客户投诉率达到了5%，其中40%的投诉集中在‘尺寸不符’上”。你看，把问题量化，像用子弹瞄准靶心。
• M - 测量（Measure）：收集证据。你得知道你现在的水平到底有多烂。过程能力（Process Capability）是多少？缺陷率到底有多高？这个阶段很枯燥，但没有它，后面全是空谈。
• A - 分析（Analyze）：寻找真凶。这是最精彩的部分。用鱼骨图、帕累托图、回归分析……各种工具，像个法医一样，从海量数据里找到导致问题的根本原因。往往你会发现，真凶总是藏在你意想不到的地方。设备没问题，人也没偷懒，问题可能出在一张小小的、设计得乱七八糟的作业指导书上。
• I - 改进（Improve）：制定方案，抓住凶手。找到根本原因了，就针对性地提出解决方案，并且去验证它真的有效。注意，不是拍脑袋想个办法就全公司推广，而是先做小范围的试点，用数据证明新方法确实牛逼。
• C - 控制（Control）：防止凶手越狱。改进措施有效了，怎么保证大家能一直这么干下去，不会过两天又回到老样子？这就需要建立新的标准、新的监控方法、新的流程，把成果固化下来。

六西格玛追求的，是一种近乎完美的“一致性”。它的终极目标是每百万次操作，只出现3.4个缺陷。这是一个非常、非常苛刻的标准。

那么，为什么要把它俩捏在一起，叫精益六西格玛呢？

因为它们是天作之合。

光有精益，你可能流程速度很快，但质量可能还是时好时坏，像个跑得飞快的瘸子。光有六西格玛，你可能产品质量做到了极致，但流程里可能充满了各种等待和浪费，慢得像头牛。

精益负责拓宽河道、清理淤泥，让河水流得更快；六西格玛负责净化水源，让河水变得更纯净。一个解决效率问题，一个解决质量问题。两者结合，才能打造出一条既快又好的价值之河。

但是，说了这么多，你以为精益六西格玛就是学几个工具，画几个图，考个黑带证书就完事了？

大错特错。

这玩意儿最难的，从来不是技术，而是人。是文化变革（Culture Change）。

它要求你从“出了问题先找谁负责”的甩锅文化，转变为“出了问题先分析是哪个流程有缺陷”的对事不对人文化。它要求领导层不能只在会上喊口号，而是要亲自下场，真金白银地投入资源，并且在遇到困难和阻力时，坚定不移地撑腰。它要求每个员工，从CEO到看大门的保安，都长出一双能发现浪费和变异的“火眼金睛”。

这太难了。它会挑战无数人“我们一直都是这么干的”的舒适区，会动掉很多人的奶酪。我见过太多轰轰烈烈开始，最后无疾而终的项目，工具学了一大堆，报告写得漂漂亮亮，但业务现场还是一地鸡毛。为什么？因为文化没变，人心没变。

所以，别再把精益六西格玛当成什么神丹妙药了。它更像一套内功心法，加上一套犀利的剑法。你光学会了剑招，没有内力支撑，终究只是花拳绣腿。只有当那种“持续改进、追求卓越”的思维，真正融入到组织的血液里，变成每个人的本能时，这把手术刀，才能真正发挥它脱胎换骨的威力。

到那时，你再回头看那个曾经混乱的车间，那份曾经要漂流半个月的文件，你会觉得，恍如隔世。