目标管理啊，听起来好像挺高大上的，公司里动不动就提这茬儿，好像上了这个“管理神器”，大家就都知道该往哪儿使劲儿了，劲儿也能使到点儿上。可我这些年瞧过来，遇到的、经历过的那些号称“目标管理”的东西，多一半儿都差点意思，甚至有些完全就是披着“MBO”皮的，骨子里头啊，压根儿不是那回事儿。要说到底啥“不属于”目标管理，那可太多了，随便拎几个出来，都够让人哭笑不得的。

首先，那种目标完全是单方面强制灌输下来的，没有任何协商，没有任何讨论空间的，绝对不是目标管理。真正的目标管理，核心之一是上下级共同参与，一起坐下来，就着公司的战略方向，掰扯掰扯，这季度、这半年、甚至今年，我们部门、我这个人，到底能做点啥，做到啥程度，才算给力，才能跟大部队的节奏对得上。不是说你想定多低就多低，也不是领导拍脑袋定个“不可能完成的任务”硬压下来。它得是个沟通、承诺的过程。你得理解为啥要定这个目标，领导得听听你觉得实现这个目标有哪些挑战，需要啥资源。那种开个会，领导往PPT上一指，“看见没，这就是你的目标，就这么定了，执行去吧！”——这叫啥？这叫下任务！这叫派指标！这跟流水线上告诉你螺丝拧几圈没啥区别，哪里体现了“管理”中的“人”和“激励”？一点儿没有自主性，一点儿没有认同感，做起来纯粹是为了交差，为了不挨骂，那种滋味儿，别提了。

还有啊，那种目标设得模糊不清，根本没法儿量化的，也根本就不是目标管理。目标管理强调目标必须具体（Specific）、可衡量（Measurable）。你给我定个目标说，“提高团队协作效率”，或者“增强客户满意度”，甚至更离谱的，“提升企业影响力”！你说说，这咋衡量？用啥指标？“提高效率”，是开会时间缩短了算提高？还是项目周期变短了算提高？亦或是大家伙儿脸上笑容多了算提高？“增强满意度”，是投诉少了？还是表扬信多了？还是NPS（净推荐值）上升了？上升几点算“增强”？要是没个明确的、可量化的指标，这目标设了跟没设一个样儿，就是个空口号。到时候年中、年终盘点，领导说你没达到，你说你感觉自己特努力，效率提高老多了，大家配合也比以前默契，这不就是扯皮吗？目标管理不是玩儿虚的，它得让你知道方向在哪里，走到哪个点儿算完成，差多远要加把劲儿。那些“大而全”、“高大上”却无从下手、无法衡量的目标，纯粹是管理者懒政或者根本没想清楚的表现，跟目标管理强调的务实和可操作性差得远了。

再者，那种只盯着你的过程，对你事无巨细地微观管控，生怕你闲下来，而不是看你最终结果达成如何的，也绝对不是目标管理。目标管理的核心是结果导向。我把目标领了，路径是我的事儿，只要不违法违规，不影响别人，我怎么实现是我的自主权。有的领导，美其名曰“关注过程”，实际上就是不信任，就是想当监工。今天问你进度到哪儿了，明天问你具体怎么做的，后天又跑过来给你“指导”一下，让你按他的老方法来，完全无视外面世界变了，技术进步了，有更高效的方式了。他们要的不是你把事儿做成，而是你按照他设定好的轨迹走，每天看起来都很忙，工位上坐得笔直，加班到很晚……可到头来，目标没达成，或者效率低下，他们还觉得是你不够努力。这完全本末倒置了。目标管理信任员工的能力和主观能动性，认为只要目标清晰、资源到位，过程中的自我管理才是关键。那些把员工当成机器零部件，只管拧螺丝的，请别玷污“目标管理”这四个字！

还有一种特别让人泄气的情况，就是目标定下了，写得条款清晰，数字漂亮，可一旦外部环境或者内部条件发生了重大变化，这个目标就跟个铁坨坨一样，死活不调整。市场突然萎缩了，竞品出了个王炸，公司战略方向微调了，你负责的产品线被砍了，但你年初定的那个销售目标、用户增长目标，纹丝不动地杵在那里，成了压死骆驼的最后一根稻草。真正的目标管理是有弹性的，它不是刻在石头上的，而是刻在沙盘上的，需要根据实际情况的演变进行动态调整、修正甚至废止。那些抱残守缺、不知变通的“目标”，根本无法指导实践，只会制造焦虑和形式主义。你为了完成那个不合时宜的目标，可能要去采取一些非常规甚至饮鸩止渴的手段，结果反而对公司造成损害。这哪是管理，这是蛮干。

最后，那种目标设定完全变成一种纯粹的形式，跟实际的工作内容严重脱节，跟绩效考核、激励机制完全不挂钩的，更是彻头彻尾的假货。我们公司以前就搞过一阵，每个人都被要求写KPI，写得贼详细，又是定性又是定量，折腾半天。结果呢？一到年终考核，评优、涨薪、发奖金，看的是领导印象分、资历、是不是跟领导走得近……跟你年初写在纸上的那些目标，压根儿就没啥关系！或者关系微弱到可以忽略不计。那你说，我们费劲巴拉定目标是为了啥？就为了HR的报表上那个“目标设定率”好看？为了给高层汇报时能说我们“推行了目标管理”？这种“目标”失去了它最核心的驱动力——激励和导向作用。它没法儿引导行为，没法儿激发潜能，没法儿形成合力。大家心里都门儿清，目标就是走个过场，于是敷衍了事，随便写写，反正写得再好也没用，写得再烂也无所谓。这不就是把一个好端端的管理工具，玩儿成了空洞的仪式吗？

所以啊，说来说去，不属于目标管理特征的东西，归根结底，就是那些违背了目标管理核心理念的行为和现象：缺乏沟通协商的强制性、模糊不清无法衡量的空泛性、过度干预过程而忽视结果的监工思维、不知变通缺乏弹性的僵化，以及与实际工作和激励脱节的形式主义。它们可能披着目标管理的外衣，但本质上是官僚作风、管理无能或者只是玩儿概念。真正的目标管理，是让每个人都清楚方向，有奔头，知道自己的努力会带来什么，并且能自主自律地朝着那个方向前进。它不是紧箍咒，而是指南针，还得是能根据天气（环境变化）调整方向的那种。那些不是指南针，而是镣铐或者装饰品的玩意儿，通通不属于目标管理。一点儿都不！